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看板 Gossiping
作者 標題 [問卦] 日本航空有稻盛，復興航空有誰？
時間 Tue Nov 22 19:14:51 2016
從破產到營收千億 日本經營之聖如何改造日航
在接手重整日航（JAL）的11,00多天裡，稻盛和夫
如何將他的管理哲學落實到JAL，藉由徹底改造組織
文化，讓企業從負債2兆到營收千億。
如何將他的管理哲學落實到JAL，藉由徹底改造組織
文化，讓企業從負債2兆到營收千億。
http://www.ithome.com.tw/article/89982
從破產到營收千億 日本經營之聖如何改造日航 | iThome
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在接手重整日航（JAL）的11,00多天裡，稻盛和夫如何將他的管理哲學落實到JAL，藉由徹底改造組織文化，讓企業從負債2兆到營收千億 ...
![[圖]](http://static4.ithome.com.tw/sites/default/files/672-%E6%9B%B8%E6%91%98-960_V2.png)
擁有生意人敏銳度的人太少了，這樣連想要經營一個蔬果店都有困難。」
就任JAL會長1個半月後的2010年3月，稻盛在記者會上如此地感嘆道。
受稻盛邀約以會長助理身分（後來擔任副董事長）來到JAL的「KCCS管理顧問公司」會長
森田直行也有相同感受。
「這樣一家公司有可能重整成功嗎？」
森田是稻盛創造的「部門獨立核算制度」（變形蟲式管理法）的傳道士。在過去，森田以
日本國內為主，約在450家企業裡成功導入變形蟲式管理法。
對於變形蟲式管理法的基本概念，森田如此說明：「人類擁有追逐數字的本能。只要數字
的根據夠可靠，任何人都會很專注地追著數字跑、為數字變得熱血沸騰。不過，唯獨管理
部門必須以冷靜目光來看待公司整體的數字。若是所有人都熱衷於賺錢，公司有可能會步
入歧途。」
的根據夠可靠，任何人都會很專注地追著數字跑、為數字變得熱血沸騰。不過，唯獨管理
部門必須以冷靜目光來看待公司整體的數字。若是所有人都熱衷於賺錢，公司有可能會步
入歧途。」
森田認為如此被建立出來的變形蟲式管理法可不分業種，只要是人們參與其中的組織，它
就能發揮功能。
然而，身經百戰的森田剛加入JAL時，也快失去了信心。
必須全體員工皆保有經營者的意識
把JAL細分為一隻隻變形蟲後，會發現幾乎所有小團體都是虧損。
如果按照企業再生支援機構所擬定的重整計畫，第一年度的營業淨益要達到600億日圓。
「要怎麼做才能夠創造出這麼多利潤呢？」森田完全摸不著頭緒。
「要怎麼做才能夠創造出這麼多利潤呢？」森田完全摸不著頭緒。
然而，對於森田這位「變形蟲式管理法的傳道士」，稻盛可說是給予了全面性的信賴。
既然稻盛說要做，也只能硬著頭皮做了。
森田下定了這樣的決心如預料般，要將製造業的京瓷所創造出來的變形蟲式管理法移植到
JAL身上，是一項艱難的作業。
「比起利潤，安全應該要更優先。」
「我們是大眾運輸工具，所以就算是虧錢的航線也要飛。」
這樣的國營事業意識滲透了JAL全公司的上上下下。
「這樣的想法很了不起。但是，如果沒有利潤，就沒有錢為安全做投資，也不能維持航線
營運。我不是在說要為了利潤而犧牲安全。我的意思是，必須有利潤才能確保安全。」
森田持續這樣說服JAL員工，努力為引進變形蟲式管理法鋪路。
然而，對於身為中樞的經營企劃部所定出的預算，受國營事業價值觀給控制的JAL，已經
養成各部門要「消化」預算的習慣。就算遇到景氣惡化或天災等外部環境變化，各部門還
是會若無其事地消化已決定好的預算。這麼一來，會因為無法因應變化而產生虧損，但錯
不在負責擬定計畫的經營企劃部，也不在照計畫消化掉預算的其他部門。JAL就這樣在誰
也不需負責的狀況下，變成一個損失不斷膨脹的組織。
養成各部門要「消化」預算的習慣。就算遇到景氣惡化或天災等外部環境變化，各部門還
是會若無其事地消化已決定好的預算。這麼一來，會因為無法因應變化而產生虧損，但錯
不在負責擬定計畫的經營企劃部，也不在照計畫消化掉預算的其他部門。JAL就這樣在誰
也不需負責的狀況下，變成一個損失不斷膨脹的組織。
「公司內部沒有人對數字感興趣。」
森田加入JAL時留下了這樣的第一印象。若要說京瓷像一條硬要擠出水分的乾抹布，JAL就
像一條濕漉漉的抹布。森田恨不得立刻引進京瓷風格的部門獨立核算制度，擠出利益來。
但是，為了JAL員工的自尊著想，森田忍了下來。
像一條濕漉漉的抹布。森田恨不得立刻引進京瓷風格的部門獨立核算制度，擠出利益來。
但是，為了JAL員工的自尊著想，森田忍了下來。
「全體員工皆保有經營者意識」是變形蟲式管理法的精髓。如果是在稻盛和森田的強迫下
做改革，員工會有「被迫感」。這樣子無法創造出稻盛口中的「熱血集團」。
森田和稻盛花了將近半年的時間和JAL幹部與員工溝通，一步一步設計出大家願意接受的
組織。2010年12月，終於建立出適合執行變形蟲式管理法的新體制。這時已是稻盛等人加
入JAL 10個月後的時間了。
組織。2010年12月，終於建立出適合執行變形蟲式管理法的新體制。這時已是稻盛等人加
入JAL 10個月後的時間了。
當日每一航班的收支狀況，隔天必須提報出來
在推動新體制的過程中，森田有了不可思議的體驗。
執行變形蟲式管理法時，每月會針對每一項會計科目仔細確認「預實差」（預估和實績的
落差，包含超出預估值或低於預估值兩者的落差）。
如果不能說明落差原因，即使是實績高於預估，稻盛也會大發雷霆。因為部門獨立核算制
度的目的不在於一昧地增加利潤，而是確實掌握第一線的所有狀況。為了達到此目的，必
須有鉅細靡遺的數字。
度的目的不在於一昧地增加利潤，而是確實掌握第一線的所有狀況。為了達到此目的，必
須有鉅細靡遺的數字。
當森田提出「我要看某某數據」的要求時，JAL的第一線員工能夠立刻找出該數據。他們
明明對數字不感興趣，卻確實保有數據。
「JAL的員工非常優秀。他們沒有隨隨便便或用概算的方式做計算。我們需要的數字幾乎
一開始公司內部就都有了。但是，管理階層的人並沒有『妥善利用這些數字』的概念，導
致資訊都被埋沒在第一線。」
一開始公司內部就都有了。但是，管理階層的人並沒有『妥善利用這些數字』的概念，導
致資訊都被埋沒在第一線。」
挖出需要的數字後，森田會根據這些數字架構出最適當的部門獨立核算制度。
森田告訴稻盛說：「為了把變形蟲式管理法引進JAL，必須設立一個部門來負起利潤責任
。」
「這樣啊。」
JAL各事業部當中，只有銷售機票的「旅客銷售統籌本部」會有「收入」。機師隸屬的「
運航本部」或「客艙本部」、「整備本部」等部門，在收入方面只有「成本中心」（
Cost Center）的概念。如果沒有收入，就不會產生收支。在這樣的狀況下，變形蟲式管
理法的部門獨立核算制度難以成立。
此時，森田提出設立新「航線統籌本部」的方案，內容是將航線分為國內線和國際線，再
把鄰近航線整合成一個單位來設定利潤責任。目的在建立針對如成田-紐約、羽田-札幌等
每一班機，都能在隔天就掌握到「收支狀況」的體制。
把鄰近航線整合成一個單位來設定利潤責任。目的在建立針對如成田-紐約、羽田-札幌等
每一班機，都能在隔天就掌握到「收支狀況」的體制。
航空公司說穿了就是一個由好幾萬人同心協力、讓一架飛機起飛的巨大供應鏈。從機師、
機組人員、整備技師的人事費用，到飛機租金、燃料費，乃至於機場的電費、水費等所有
成本都被加在一張機票上。想要分解這些費用，可說是不可能的任務。
機組人員、整備技師的人事費用，到飛機租金、燃料費，乃至於機場的電費、水費等所有
成本都被加在一張機票上。想要分解這些費用，可說是不可能的任務。
想要正確算出每一航線的「收支」，必須把公司內部人人皆認為「收費公正」的機師費用
、機組人員費用、機場費用全部算出來。這些費用稱為「協助代價」，如果以航線部門的
「利潤中心」（Profit Center）概念來看，會被視為「費用」；如果以機師部門的成本
中心概念來看，會被視為「收入」。
、機組人員費用、機場費用全部算出來。這些費用稱為「協助代價」，如果以航線部門的
「利潤中心」（Profit Center）概念來看，會被視為「費用」；如果以機師部門的成本
中心概念來看，會被視為「收入」。
藉由計算出「協助代價」，所有部門都將產生「收支」。這就是變形蟲式管理法的基本結
構。這部分如果沒有拿捏得當，會造成各部門間的不公平現象，變形蟲式管理法也將無法
順利發揮功能。
構。這部分如果沒有拿捏得當，會造成各部門間的不公平現象，變形蟲式管理法也將無法
順利發揮功能。
稻盛和森田就是為了公平分配協助代價，才會花費將近半年的時間和JAL董事與幹部溝通
。這也是稻盛和森田熟悉航空公司構造的過程。
手套被油漬弄髒了，洗一洗繼續用
變形蟲式管理法在JAL漸趨穩定後，現任會長大西發現了變形蟲式管理法的「另一種威力
」。
雖然變形蟲式管理法的第一效能在於「利用管理會計來削減成本」，但如果是透過一般的
裁員行動來削減成本，就會造成員工的士氣低迷。員工人數變少，經費也被砍掉一大半，
員工的士氣不低迷才怪。不過，變形蟲式管理法不同，明明削減了經費，卻能大大提振員
工的士氣。這到底是怎麼回事呢？
裁員行動來削減成本，就會造成員工的士氣低迷。員工人數變少，經費也被砍掉一大半，
員工的士氣不低迷才怪。不過，變形蟲式管理法不同，明明削減了經費，卻能大大提振員
工的士氣。這到底是怎麼回事呢？
大西會長是運動愛好者，到現在偶爾還是會挑戰馬拉松，他這樣做說明：「不管是足球也
好，橄欖球也好，等到比賽結束過了2個月後才聽到『其實那場比賽你們贏了』，這樣誰
也不會情緒激動吧？ 如果比賽中不知道分數差距，也不知道還剩下多少時間，卻一直被
說『加油！ 加油！』請問你會想加油嗎？ 更何況現在是有3萬名球員在球場上耶。就算
比賽比贏了，球員也不會有『因為我很努力，所以打贏了』的感覺。破產前的JAL就是這
種狀況。」
好，橄欖球也好，等到比賽結束過了2個月後才聽到『其實那場比賽你們贏了』，這樣誰
也不會情緒激動吧？ 如果比賽中不知道分數差距，也不知道還剩下多少時間，卻一直被
說『加油！ 加油！』請問你會想加油嗎？ 更何況現在是有3萬名球員在球場上耶。就算
比賽比贏了，球員也不會有『因為我很努力，所以打贏了』的感覺。破產前的JAL就是這
種狀況。」
「變形蟲式管理法的結構是把3萬人分成以10人為單位的團隊，並且在月底確實定出該團
隊的勝負。如此一來，員工會開始因為勝負時而開心地說：『太棒了！』時而難過地說：
『太遺憾了！』在過去，JAL是個不會哭也不會笑的組織，但變形蟲式管理法讓JAL變成了
一個『有生命的公司』。」
隊的勝負。如此一來，員工會開始因為勝負時而開心地說：『太棒了！』時而難過地說：
『太遺憾了！』在過去，JAL是個不會哭也不會笑的組織，但變形蟲式管理法讓JAL變成了
一個『有生命的公司』。」
機師們不再使用紙杯，開始自備水壺來上班。整備技師以前只要手套被油漬弄髒了就會丟
棄，但現在會洗一洗繼續使用。這不是一種單純的「小氣鬼大作戰」。當這樣的行為成功
改善自家變形蟲的收支狀況時，機師或整備技師會體認到：自己對JAL重整確實有所貢獻
。
棄，但現在會洗一洗繼續使用。這不是一種單純的「小氣鬼大作戰」。當這樣的行為成功
改善自家變形蟲的收支狀況時，機師或整備技師會體認到：自己對JAL重整確實有所貢獻
。
到了每３個月會公布一次的季度結算報告日時，機組人員也會坐在電腦前面等待結果出爐
，當結算數字公布後，他們會立刻列印出來並且在部門內分發。如果是以前的JAL，恐怕
有很多機組人員連年度結算在何時公布都不知道。
，當結算數字公布後，他們會立刻列印出來並且在部門內分發。如果是以前的JAL，恐怕
有很多機組人員連年度結算在何時公布都不知道。
透過引進變形蟲式管理法，JAL員工對業績的感受力變得更敏銳，也接近了稻盛說的「全
體員工皆是經營者」的狀態。
即使變形蟲團隊的利潤增加，也不表示成員的薪資就會隨之增加。不過，只要努力付出，
就會立刻透過數字呈現出來。「你們那組很拚嘛！」得知自己受到其他變形蟲團隊的成員
刮目相看時，同時也會產生一種動力。
就會立刻透過數字呈現出來。「你們那組很拚嘛！」得知自己受到其他變形蟲團隊的成員
刮目相看時，同時也會產生一種動力。
不可或缺的服務，沒道理會虧損
2012年3月，當期的JAL營業淨益達2049億日圓，創下歷史新高。此金額遠遠超出重整計畫
的目標。證券分析專家認為，其中的幾百億日圓是因為引進變形蟲式管理法而累積出「瑣
碎的削減成本效果」。
的目標。證券分析專家認為，其中的幾百億日圓是因為引進變形蟲式管理法而累積出「瑣
碎的削減成本效果」。
2011年3月，因為發生東北大地震，使得前來日本的旅客和商務客人數減少，國內班機的
利用率也往下滑。森田心想「這下子重整計畫會更困難了」，但實際面對後，卻發現是杞
人憂天一場。
利用率也往下滑。森田心想「這下子重整計畫會更困難了」，但實際面對後，卻發現是杞
人憂天一場。
大地震發生後，第一線員工立刻做出判斷，決定減少班次並換成使用小型客機，也針對機
組人員的排班做了機動性的調整，成功讓損失降到最小限度。
透過成功讓ＪＡＬ的股票重新上市，大家對變形蟲式管理法的認知度比以往大幅提升。已
開始出現有意願引進變形蟲式管理法的大企業。
森田表示：「以水道為例，如果沒有上下水道，人們就沒辦法生活。所以，對社會來說，
水道是不可或缺的服務。這樣的事業卻呈現虧損，就表示有什麼矛盾之處。一個提供必要
產品或服務的組織如果沒有賺錢，那就太奇怪了。醫院也是一樣，甚至連公立醫院都有種
『不應該獲利』的風氣。只要把變形蟲式管理法的概念帶進來，連公家機關也可能由虧轉
盈。」
水道是不可或缺的服務。這樣的事業卻呈現虧損，就表示有什麼矛盾之處。一個提供必要
產品或服務的組織如果沒有賺錢，那就太奇怪了。醫院也是一樣，甚至連公立醫院都有種
『不應該獲利』的風氣。只要把變形蟲式管理法的概念帶進來，連公家機關也可能由虧轉
盈。」
克服787機型的停飛難題
2013年1月7日，JAL的中型客機在美國東北部麻薩諸塞州的「波士頓機場」降落時發生機
體起火意外。該機體是美國「波音公司」在2011年時為了展開商業飛行服務而新開發的「
787機型客機」。JAL購得這架新飛機才18天而已。
體起火意外。該機體是美國「波音公司」在2011年時為了展開商業飛行服務而新開發的「
787機型客機」。JAL購得這架新飛機才18天而已。
1月16日，這回換成國內發生意外，ANA的787機型客機從「山口宇部機場」起飛不久後，
便感測到有煙霧產生，並於「高松機場」緊急降落。交通部認定這件事是可能會釀成意外
的「重大事件」，因此JAL和ANA所持有的787機型客機全部停止飛航。
便感測到有煙霧產生，並於「高松機場」緊急降落。交通部認定這件事是可能會釀成意外
的「重大事件」，因此JAL和ANA所持有的787機型客機全部停止飛航。
JAL是在晚了ANA半年的2012年4月22日，才首次正式啟動成田-波士頓航線的787機型客機
飛航。JAL共擁有7架787機型客機。
雖然比起ANA數量少得多，但如果7架飛機全不能飛行，成田飛往波士頓、羽田飛往新加坡
等搖錢樹航線就會開天窗。7架飛機造成的缺洞並不算小。
為了填補缺洞，必須拉出已經除役的飛機或預備飛機來使用，或是針對航班行程做調整。
一旦改變航班行程，就必須調整機師和機組人員的排班。為了通知乘客航班行程有所變動
，還必須大幅增加呼叫中心的人員。
一旦改變航班行程，就必須調整機師和機組人員的排班。為了通知乘客航班行程有所變動
，還必須大幅增加呼叫中心的人員。
如果應該飛行的飛行航線出現缺航狀況，收支也會受到影響，財務部門當然也是會隨之被
捲入風波。
發生問題時，要親自做決策、親自發言
1月17日早上8點30分，也就是在787機型客機決定全面停止飛航的隔天。以大西會長、植
木董事長為首，幾乎所有董事全聚集到JAL總公司，並召開包含相關部門部長級員工約70
人的「緊急應變會議」。從這天開始，每天早上持續召開會議，一場為期將近1個月的漫
長戰鬥隨之展開。
木董事長為首，幾乎所有董事全聚集到JAL總公司，並召開包含相關部門部長級員工約70
人的「緊急應變會議」。從這天開始，每天早上持續召開會議，一場為期將近1個月的漫
長戰鬥隨之展開。
787問題首當其衝的當事人之一，就是擔任執行董事兼國際航線事業本部長的米澤章。看
著經營團隊每天早上為了解決問題而聚集在一起的光景，讓米澤有了這樣的感想：
「我們公司真的改變了。」
實施「領導者教育」時，稻盛是這樣教育董事們：「發生問題時不要交給部屬處理，要親
自處理，要親自做決策，親自發言。看見你這樣的舉動後，部屬自然會成長。這就是所謂
的領導者。」
自處理，要親自做決策，親自發言。看見你這樣的舉動後，部屬自然會成長。這就是所謂
的領導者。」
股票重新上市後，787的停飛問題是大西、植木等JAL經營團隊所面對的第一次考驗，而他
們的表現正符合稻盛口中形容的「領導者」。
「我認為最大的改變就在這裡。」
說著，米澤比向自己的胸口。
他人有困難時給予協助；稻盛透過領導者教育反覆向JAL董事們強調的「利他心」，已經
在董事們心中萌芽成長。
對突發事件的反應變敏銳了
「某航線停飛時所產生的成本，應該由哪個部門負責、如何負責？」
「遇到目的地變更等反常狀況時，應該如何做調整？」
分發給JAL第一線員工的「變形蟲手冊」上，詳細定出面對突發狀況時的應對方法。
變形蟲式管理法原本是為了製造業而量身訂做，想要讓這種管理法適用於航空業並不容易
。因為掌握不到適當的成本分配方式，所以導致第一線在頭一年陷入了極度混亂的狀況。
不過，精通於變形蟲式管理法的KCCS管理顧問公司會長森田，與人稱重整專家的米山，他
們經過反覆的驗證及修正後，在短期內就摸透航空業的架構，並且讓變形蟲式管理法逐漸
具體反映在航空業的架構上。
。因為掌握不到適當的成本分配方式，所以導致第一線在頭一年陷入了極度混亂的狀況。
不過，精通於變形蟲式管理法的KCCS管理顧問公司會長森田，與人稱重整專家的米山，他
們經過反覆的驗證及修正後，在短期內就摸透航空業的架構，並且讓變形蟲式管理法逐漸
具體反映在航空業的架構上。
過去必須花費2個月的時間才算得出國際線各航班的收支狀況，如今起飛4天後即可知曉。
「沒那麼賺錢了喔。」
「沒那麼賺錢了喔。」
因為幾乎是即時掌握到變化的狀況，所以能夠立刻採取行動，像是減少航班、與其他班次
合併，或國內線就改為使用小型客機等處置。
「引進變形蟲式管理法之前，從乘載率開始下滑到實際減少航班需要花1個月的時間，但
現在只要1星期就能完成。」米澤說道。
處置方法不單純是減少航班而已。舉例來說，負責國際航線的米澤表示：「從舊金山機場
的休息室水費，到在澳洲向澳洲航空租借的休息室人事費用，全記在腦袋裡。」詳細數據
的累積能帶來正確的預估，並引出針對問題點的正確處置方法。
的休息室水費，到在澳洲向澳洲航空租借的休息室人事費用，全記在腦袋裡。」詳細數據
的累積能帶來正確的預估，並引出針對問題點的正確處置方法。
變形蟲式管理法的特點在於「能讓所有與事業有關的成本『可視化』」。由於所有成本得
以透明化，所以連隔壁部門減少了多少成本都一清二楚，也會立刻知道自己的部門還不夠
努力。只要努力，就會立刻透過數字呈現出來，並成為大家稱讚或羨慕的對象。
以透明化，所以連隔壁部門減少了多少成本都一清二楚，也會立刻知道自己的部門還不夠
努力。只要努力，就會立刻透過數字呈現出來，並成為大家稱讚或羨慕的對象。
「這就像在累積里程數一樣。看見數字累積越多，就會變得開心，然後愛上累積的樂趣。
現在，整體員工對數字的敏感度都大大獲得提升了。」米澤表示。
如果得到的數值不理想，所有人都會感受到「事情不妙」，這樣的感受也會立刻往上感染
到管理階層。在這樣的狀況下，大家對航空公司的天敵，也就是「突發事件風險」（突發
事件所伴隨的需求驟減）的反應變得很敏銳，並且達到以往JAL絕對比不上的境界。（摘
錄整理自第六章）
到管理階層。在這樣的狀況下，大家對航空公司的天敵，也就是「突發事件風險」（突發
事件所伴隨的需求驟減）的反應變得很敏銳，並且達到以往JAL絕對比不上的境界。（摘
錄整理自第六章）
反觀鬼島，靠跑車肇事逃逸。
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推 : 空姐3F 11/22 19:16
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推 : 不能這樣講 日航在起也是日本政府撐腰5F 11/22 19:19
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→ : 了
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推 : 推25F 11/22 20:34
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→ : 果然很有日式管理風格阿28F 11/22 22:17
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推 : 不過JAL現在還是被照三餐酸 跟華航沒什麼兩樣30F 11/22 23:05
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這個我沒辦法推，神格化文章 日航一直以來都只有經營上出問題 1985年...30年前，勿忘最痛的航空事件
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