競爭激烈的《英雄聯盟》電競世界中，由金融巨擘中國信託成立的戰隊「中信飛牡蠣」20
25 年不僅拿下三個賽段 LCP 冠軍，更帶領台港澳賽區睽違 10 年重返世界賽八強。好成
績背後 CFO 更盼望透過品牌溝通與世代連結，並展現獨特企業價值，領隊與戰隊經理「
陳雅雯 ( Crystal )、尚博弘 ( Kenny )」專訪中深入剖析戰隊從零開始建立的挑戰、如
何運用龐大集團資源，以及他們最終希望達成的社會影響力。

Crystal 首先笑著談到取名「飛牡蠣」原因，其實過去 PTT 網友會戲稱中信為「廢牡蠣
」，但團隊核心目標是希望透過這支戰隊，把這個帶有負面印象的名稱突破框架，轉化為
正向的「飛牡蠣」，進而與當代年輕人建立深刻的連結。談到今年的成功，Crystal 強調
這並非一蹴可幾，CFO 成立這三年以來經歷過高峰與低谷，高層不斷提醒團隊，今日的成
就要感謝的人很多，無論是過去的教練、經理，還是選手，「老闆一直告誡團隊『絕不要
忘記這些離開的人』，他們都貢獻了寶貴的經驗。」

對於金融業出身的中國信託而言，創立並營運一支電競隊伍是極大挑戰，Crystal 直言，
創立過程中最困難的是「做不擅長的事」。領隊以過去發行「英雄聯盟卡」經驗來對比，
當時發卡難點不在於技術，而是如何做出「有感」的卡片，團隊深入分析各種遊戲動漫討
論區、平台， ACG 產業全部納入回饋範圍，甚至包含外送和叫車，將「宅經濟」這塊做
得很深，最終讓英雄聯盟卡繳出亮眼成績。

然而，當轉身成立電競隊伍時一切從零開始，初期最大的挑戰在於「建立完整的職業化體
系」，包括環境、團隊和行銷，全都必須從頭開始，面對不熟悉領域，團隊採取首要措施
是「找有經驗的人來」，再由經理開始尋找教練和選手，儘管起步很晚（12 月才成立，
當時多數選手已被簽約），但這種藉助外部經驗的方式讓團隊得以慢慢摸索。

CFO 作為中信集團的一份子，與其他單一公司成立戰隊不同，背後是整個金融集團資源，
這是相當大的優勢，領隊舉例，撰寫選手與教練合約時，一般隊伍可能需聘請外部律師，
但 CFO 可直接運用公司內部的法務單位；製作周邊商品時能跟著中信兄弟或中信特攻使
用共同廠商，運用集團後勤資源；宣傳方面，戰隊透過集團品牌公關體系與報社聯繫得以
大量發稿，這是單純戰隊難以辦到的。

不過，這種集團化運作模式也帶來限制，由於必須遵循大公司制度和流程，許多決策，像
購買電腦或處理選手薪資，都需要經過多層級核准 ( 甚至買完電腦之後還要移除網域限
制 )，時間往往拖得很久，戰隊經理 Kenny 與 Crystal 從上到下會協助 CFO 處理各種
瑣事，例如：當選手出國需購買滑鼠鍵盤等備品時，會找光華商場朋友一次幫忙收齊，而
不是一家一家跑，此外，還利用公司貴賓資源讓選手舒服候機、協助未成年選手開戶、贊
助行李箱等，目的就是讓選手「專心比賽」。

除了賽場成績，CFO 更重要的目標是達成品牌願景與世代溝通，內部領隊每周都會向銀行
內部發送「戰報」，比賽前後報告戰況，讓所有員工將 CFO 視為像中信兄弟棒球隊一樣
，成為生活中話題。透過這種方式，內部的員工開始知道如何與客戶小孩或年輕人接上電
競話題，領隊更觀察到，有許多同事的客戶或小孩因為喜歡 CFO 而主動找上門，最終目
標是希望大眾「因為飛牡蠣而認識中國信託」，就像大家「認識兄弟一樣認識中國信託」
，這才是一個戰隊經營成功的成效。